Tapasztalt projektvezetőként mindent úgy csinálsz, mint az a nagykönyvben áll, mégis valami nem stimmel a csapatodban?
„KI csinál MIT és MIKORRA?”
Mark Horstman
Ez a definíció rendkívül kifejező, egyúttal a lehető legegyszerűbb. Akár a felfogásom a projekten belüli kommunikációról. Az alábbiakban had adjak néhány, esetleg új nézőpontot, és pár tippet, amit, ha gondolod, ki is próbálhatsz.
A projrektindításkor
Amikor megkapod a megbízást a projektre, és kiválasztod a csapatod tagjait, akkor
mindig egyénenként megbeszélem velük a keretrendszert. Közösen meghatározzuk a szereposztást, azaz ki mit vállal. Ilyenkor szoktam egyeztetni velük a leendő projekt terv alapjait, és kérni tőlük a saját kompetenciaterületüknek megfelelő feladatlisták (1 feladat -› 1 felelős) elkészítését.
A napirenddel és a ráfordítandó idő megjelölésével előzetesen meghirdetett nyitóértekezletre kérem a felkészülést. A kick-off-ra már összeáll a projekt lebonyolításának terve is.
Az indító értekezlet általánosan ismert feladatai között komoly hangsúlyt fektetek a projekttagok összehangolására. Fontosnak tartom a feszültség oldását, a biztonságos légkör kialakítását és a közös munkára motiválást. Röviden: “berúgni a projekt motorját”.
A teljesség kedvéért felsorolom a főbb általános napirendi pontokat: Összkép, terv, a munkavégzés minősége és sztenderdje, hatókör, terjedelem, cél, vezetői szándék, büdzsé, erőforrások, szereposztás, főbb mérföldkövek, véghatáridő.
Már a kezdéskor felhívom a figyelmet a projekt zárásakor esedékes gyors kiértékelésre. Kérem, hogy a munkatársaim figyeljék meg a projekt során szerzett tapasztalataikat arról, hogy mik voltak azok az eszközök, amik beváltak, és melyek azok, amelyek nem. Kérem, hogy mindezeket jelezzék vissza számomra.
Nagyon fontosnak tartom konszenzusra jutni a működés kereteiről, és azokat rögzíteni. Ez azt jelenti, hogy hogyan fogunk együtt dolgozni, mit várunk el egymástól. Hol és hogyan fogunk kommunikálni. Hogyan fogjuk a feladatainkat kezelni. Hogyan fogjuk a mérföldkövek elérését nyomon követni. Mi lesz a riportálás módja. Mikor és hol fogjuk tartani a rendszeres értekezleteinket.
A projektkövetés szakaszában
Az eredményes projektzárás kulcsa a lehető legerősebb kezdés. Ezzel törekszem minél több tartalékidőt biztosítani a végére, ami ott nagyon jól fog jönni.
A kiadott feladatok határidőre megvalósulását napi szinten, szorosan nyomon követem. Ez azért fontos, mert a véghatáridő tartása csak abban esetben garantálható, ha a lehető leghamarabb fény derül az apró hibákra, csúszásokra. Maradnia kell időnek a korrekciókra.
A projektfeladatot a csapatommal néhány napos részfeladatokra bonjuk. Ezzel tudjuk minimalizálni a füstbe ment időszakokat. Ha baj van, az derüljön ki minél előbb. A kiadott feladatokat akkor tekintem teljesítettnek, ha az állapotáról szóló értesítés megérkezik. Ezzel időt és energiát takarítok meg, hiszen így nincs szükség az utána telefonálgatásra. A feladat teljesítése tehát annak leszállításával teljesül. Analógiaként, mint egy nemzetközi kereskedelmi paritás pl. “DDP, Delivered Duty Paid ‹X›”.
A kiadott feladatot egy projektfeladat delegálásaként fogom fel. Hiszen a leszállítandó feladatot a csapatnak kell elvégezni, nem a projektvezetőnek. Vigyázat, visszadelegálás veszély! Ért már vád azzal, hogy: “Ez mikromenedzsment!” Nem az, ha nem mondom meg a projekttagnak, hogyan és mit csináljon. Az azért belátható, hogy az információra szükségem van.
“A mikromenedzsment egy tolakodó jellegű kapcsolat rendszeres és rutinszerű alkalmazása, ahol egy menedzser kiad egy feladatot, elmagyarázza, hogy mi a teendő, hogyan kell azt a munkát elvégezni, ragaszkodik az eljárás teljeskörű betartásához, majd valós időben megfigyeli a munkát, menet közben korrigálja, ha nem tartják be az előírásokat, akkor átveszi a munkát, és saját maga fejezi be.”
Mark Horstman
Használok egy eszközrendszert annak érdekében, hogy elérjem a munkatársaim maximális elköteleződését az elvégzendő feladatokkal kapcsolatban, és ami a legjobb eredmény elérését biztosítja a csapat számára.
A KÉRDEZÉS
Azt tapasztaltam, hogy a kérdezés messze hatékonyabbak a felszólításnál vagy a kijelentésnél. Talán azért, mert bevonja az embert egy egyenrangú párbeszédbe, együttműködésbe. Igénybe veszi a kreativitását és az önkéntes együttműködésére buzdít, miközben a fontosságát sugallja. A kérdezés önmagában motiváló erő.
Nagyon igyekszem tiszteletben tartani a kérdésre adott választ. Bármekkora a kísértés, akkor sem használom manipulálásra. Megfigyeltem, hogy ha a feladatot kérdéssel adom ki, akkor sokkal jobb lesz a fogadtatása. Akkor is alkalmazom a kérdezést, amikor azt szeretném, hogy meghallják, amit mondani akarok. Visszakérdezni is szoktam. Mindig arra, amit a legfontosabbnak tartok.
A kérdezés sokszor nem elegendő ahhoz, hogy célt érjek. Ilyenkor szükség lehet meggyőzésre. A meggyőzés hatásos módszere
A KIFOGÁSKEZELÉS
Ezt nevezhetném akár a ‘hátrányból előnyt kovácsolni’ módszerének is. Úgy működik, hogy igyekszem előzetesen megismerni néhány fő kifogást, majd azok feloldásait beépítem a javaslatomba. Igyekszem kerülni erről a kialakuló vitát azzal, hogy elfogadom a kifogást, egyetértek a javaslattal, és őszintén törekszem a kifogás részleteinek megismerésére.
Mit szólnál ahhoz, ha megoldanánk a problémádat? Abban az esetben, ha ez sikerülne, megfelelne neked, tudnád támogatni a dolgot? Negatív válasz esetén kezdem elölről a folyamatot: lehetséges kifogások gyűjtése, megoldások keresése, egyeztetem a személlyel.
Előfordulhat, hogy a kifogások kezelése sem hozza meg a hozzá fűzött reményeket. Ilyenkor nyúlok
AZ ELLENÁLLÁS-KEZELÉS
módszeréhez.
Jó néhányszor találkoztam már olyanokkal, akik felvették az ellenzéki szerepet, és inkább voltak a folyamatok kerékkötői, mint támogatói. Az ő kezelésükre volt jó megoldás, hogy a csapaton belül nem rájuk figyeltem, nem nekik juttattam az egyébként korlátozott erőforrásokat, hanem a támogatóimnak.
Tőlük remélhettem az eredményes projektzárást, ezért a támogatóimat részesítettem előnyökben, biztosítottam számukra önálló szereplést adott napirendi pontoknál, vagy külön megbeszélést, illetve az ő nézőpontjukat vettem fel a megnyilatkozásaimkor, és nem az ellenzékiekét. Ezzel próbáltam hatástalanítani őket.
Azért sem könnyű az ellenzékieket bevonni a hasznos munkába, mert az számukra akkor és ott mindenképpen változással jár. Emberek ők is, akik számára a változás inkább nem komfortos, a csapatnak mégis szüksége van rájuk a kívánt eredmény elérése érdekében. A változás lefolyását ezért inkább a támogatókhoz érdemes igazítani, hiszen számukra ez nem lesz akkora trauma. Velük átsegíthetők az ellenzékiek is a nehézségeken.
A projekteket egyének hajtják végre, így az egyes embert kell vezetni, nem a csoportot. Azonban az emberek sokfélék, beláttam, ha eredményt szeretnék elérni, alkalmazkodnom kell a számukra kényelmes viselkedésükhöz. Ha mindenkivel a maga nyelvén beszélek, gyorsabban elérem a célomat. Hiszen az a fontos, hogy az információt befogadja a célszemély, más nem számít.
A különböző embertípusokkal történő kommunikáció során nagy segítségemre volt
A VISSZAJELZÉS
adása és kérése.
A visszajelzés során kizárólag a konkrét helyzetben történő viselkedésre koncentrálok, és nem a személyiségre. Akkor frappáns a visszajelzés, ha rövid. Nem panaszkodni, ha mégis, lekerekíteni. A legjobb volt, ha pozitív visszajelzést adtam. Minél többet, annál jobb hatást váltott ki. Szükséges volt negatív visszajelzést is adnom.
Megfigyeltem, hogy a partnerem sokkal jobban odafigyelt rám, ha rövid szünet után megkérdeztem: “Adhatok neked egy apró visszajelzést?” Még egyszer sem fordult elő velem az elutasítás, ezért folytattam
az általam megfigyelt konkrét viselkedésének a leírásával. Fontos, hogy nem általában róla, hanem az adott viselkedéséről van szó.
Például: “Amikor a múlt héten nem találtam a megfelelő szavakat az értekezleten, te kisegítettél az érveléseddel.”
Nem álltam meg, hanem szőttem tovább az őt megszólító mondatokat az okozott hatás megfogalmazásával.
A példát folytatva: “Amikor a múlt héten nem találtam a megfelelő szavakat az értekezleten, te kisegítettél az érveléseddel. Ez azon túl, hogy nagyon hasznos volt az ügyünk számára, személyesen is nagyon jól esett.”
A negatív visszajelzés segítségével a kívánt jövőbeli viselkedést reklámozom, kérem.
Például: Megtennéd, hogy ezentúl hasonló helyzetben így és így teszel?
Valószínű, hogy kimondja: igen.
Ennyi és nem több. Ebben van az ereje.
A projektzárás idején
Legyen a klasszikus értelemben vett felkészülős, írásos zárás első lépése a csapattal lefolytatott gyorsértékelés (hot wash = forró fürdő). Gyors, mert maximum fél óra terjedelmű. Az volt a leghasznosabb, amikor a projekt befejezése után azonnal sort tudtam keríteni rá, és az összes projekttag részt vett rajta, és előzetesen fel is készültek rá. A személyenkénti kiértékelés csak ezután következzen.
Hasznos, mert
- az emberek a munka után kötetlenül, lazán kiengedhetik a gőzt;
- személytelenül megbeszélhetik a projekt által felszínre jutott nehézségeket;
- akkor hatékony igazán, ha nem a hibásokat, a felelősöket keresik, hanem megoldásokat;
- akit kritika ér, az lehetőséget kap a dolog hátterének bemutatására;
- ez nem egy hagyományos értékelés, hanem a későbbiek érdekében a tapasztalatok összegyűjtése arról, ami bevált, és ami nem, majd azok egymás közötti megosztása.
Kíváncsi vagyok arra, hogy mit gondolsz minderről. Mik a tapasztalataid? Megosztanád velem kommentben, vagy a “KÁVÉSZÜNET”-ben egy beszélgetés során?
Kapcsolódó írásaim:
Érvényesíteni tudod a szempontjaidat egy üzleti tárgyaláson?
Gondolnád, hogy milyen fontos a viselkedésre adott visszajelzés?
Ha gondolod, itt tudsz kapcsolatba lépni velem!